Cómo las marcas ganan millones dividiendo a los clientes en castas, y por qué es malo

La «economía del cordón de terciopelo» es muy rentable y muy peligrosa.

La editorial Doubleday ha publicado el libro del reportero de negocios de The New York Times Nelson Schwartz The Velvet Rope Economy: How Inequality Became Big Business («La economía del cordón de terciopelo: cómo la desigualdad se convirtió en un gran negocio»). En él se explica cómo empresas, desde Disney hasta United Airlines, centran su atención en los clientes VIP en detrimento de todos los demás, y cómo esto perjudica no solo a los compradores agraviados, sino también a la sociedad en su conjunto. Resumimos las principales tesis de la novedad.

La economía del cordón de terciopelo no es nueva. Su idea consiste en ofrecer un servicio de lujo a los clientes ricos, contando con su lealtad, y en poner a los menos adinerados en condiciones deliberadamente incómodas para que gasten más. Ya en el siglo XIX, en los ferrocarriles franceses, los pasajeros de tercera clase viajaban al aire libre: los transportistas no ponían techo a los vagones a propósito, para incentivar a la gente a reunir dinero para billetes de segunda clase. Sin embargo, la comodidad de primera clase a veces resultaba excesiva. El economista Jules Dupuit escribió: «Al privar a los pobres de lo que necesitan, las empresas dan a los ricos demasiado». En el siglo XXI, este enfoque empresarial había penetrado en casi todos los ámbitos.

La idea no consiste en ofrecer un producto único. No, clientes con monederos de distinto grosor reciben el mismo bien o servicio, pero con un nivel de atención absolutamente diferente. La startup LaneOne, que comenzó en 2018, por ejemplo, ayuda a las personas adineradas a conseguir las mejores localidades en un concierto, llegar al lugar en limusina y entrar por una entrada separada, sin hacer cola. Al final, el cliente escuchará la misma música que el asistente de la zona de fans, pero su experiencia será muy distinta. Esto es lo que el economista Edward Chamberlin llamaba diferenciación del producto: no hace falta cambiar el bien que se vende; basta con modificar su envoltorio y la forma, el momento y la cantidad en que se vende.

«La segregación por clases hace que la gente aspire a más», opina con optimismo el socio sénior de McKinsey Alex Dichter. Las marcas de élite, como Hermès, crean prendas que pocos pueden permitirse, pero muchos desearían tener ese bolso tan preciado. El economista Thorstein Veblen lo llamaba consumo ostentoso: comprar objetos caros indica que perteneces a la alta sociedad, aunque en realidad estés a punto de declararte en quiebra. En la época isabelina, al pueblo llano se le prohibía llevar púrpura, pero a veces lo usaban para forrar la ropa, mostrando que podían permitírselo. La «economía del cordón de terciopelo» juega con este deseo e impulsa a personas que solo pueden viajar en tercera clase a gastar una cantidad redonda una vez al año en primera, con champán y bogavante.

Pero con los beneficios crecen también los riesgos. Cuando una compañía estadounidense empezó a llevar a los pasajeros a la cola del avión atravesando la clase business, descubrió que los casos de altercados en vuelo se habían duplicado. A los pasajeros corrientes no les gustaba el «consumo ostentoso» de sus ricos compañeros de vuelo. Al parecer, para la élite también fue una experiencia desagradable: después de que el resto de pasajeros atravesara su cabina, el riesgo de arrebatos de ira entre los clientes VIP aumentaba ¡12 veces! Y piense cómo se sentiría un paciente del Hospital de Stanford al enterarse de que la manta roja de otro enfermo sirve para indicar en secreto a la enfermera que se trata de una persona importante que necesita atención prioritaria. Pues bien, esta es una práctica real.

La envidia es el motor de esta economía. Pero no cualquier envidia. En 2009, el investigador neerlandés Nils van de Veen llevó a cabo este experimento: mostraba a los sujetos vídeos de estudiantes con iPhone nuevos, que entonces todavía no eran de uso generalizado. Cuando se le decía a una persona que el estudiante había ganado el smartphone con su propio esfuerzo, sentía una «envidia blanca»: entendía que el chico del vídeo se merecía ese juguete y no le importaría comprárselo también. Pero cuando al sujeto se le decía que el iPhone era un regalo del padre rico, el resultado era una «envidia negra»: una actitud negativa hacia el protagonista del vídeo y el deseo de comprar un teléfono… pero de otra marca. ¿Siente el propio poseedor de la novedad incomodidad al provocar la envidia de los demás? Los científicos observaron cómo reacciona el comprador ante situaciones en las que se convierte en VIP, por ejemplo, cuando lo sacan de la cola de la caja. Y descubrieron que los más satisfechos eran aquellos a cuyo servicio se cumplían cuatro parámetros: el paso sin cola fue inesperado, justificado, visible para los demás y causó una fuerte impresión en ellos.

Así nacieron los programas de fidelización: combine la envidia blanca con un elemento de sorpresa, una recompensa justificada, un lujo visible y la incomodidad de quienes le rodean. En 1981, American Airlines introdujo su primer programa para pasajeros frecuentes, AAdvantage. Pero lo que al principio era una forma de atraer a clientes de clase media que recortaban cupones de descuento pronto se convirtió en un conjunto de bonificaciones para los ricos. En primer lugar, las aerolíneas recompensan cada vez más a los pasajeros no por los kilómetros volados, sino por el dinero gastado, de modo que en algunas rutas baratas los clientes habituales no obtienen nada. En segundo lugar, el big data permite analizar con cada vez más precisión qué clientes aportan más dinero a la compañía, de modo que la aerolínea ya no se centra en el 20% de los pasajeros más ricos, sino en el 10% o incluso en el 1%. En 2017, United introdujo una aplicación para los azafatos que muestra dónde se sientan los pasajeros más «prestigiosos»: así pueden dedicarles más atención personal.

Empeorar el servicio a los menos pudientes es una práctica habitual. Muchos clientes de los bancos siguen creyendo que, si escuchan música durante diez minutos mientras esperan a que el servicio de atención atienda su llamada, significa que todas las líneas están ocupadas. En realidad, a menudo resulta que el banco simplemente valora muy bajo el CLV de quien llama (customer lifetime value, es decir, el valor de vida del cliente). Es el beneficio que la empresa obtiene a lo largo de toda la relación con el cliente, y cuanto mayor es, mejor será el servicio. Al identificarle por el número de teléfono como cliente con un CLV alto, el banco no solo puede responder a la llamada al instante, sino también transferirle a un operador mejor. Como decía el directivo de la cadena hotelera Harrah’s, Gary Loveman, «quizá Dios dijo que todos los hombres son creados iguales, pero seguro que no quiso decir que todos los clientes son iguales».

En la economía del cordón de terciopelo son importantes los bonos blandos. A diferencia de los bonos duros, que proporcionan al cliente un beneficio concreto (por ejemplo, un vuelo gratis o acceso entre bastidores en un concierto), los blandos crean sobre todo una atmósfera: una atmósfera de fiesta. Los bonos blandos son, por ejemplo, cuando al pasajero lo atienden en un mostrador aparte y le entregan una etiqueta de equipaje especial, o cuando los pilotos salen a recibirle y le llaman por su nombre. Los servicios para pasajeros más exclusivos, como ConciergeKey de American Airlines, incluyen todo lo anterior. El equipaje con una etiqueta bonita no se facturará fuera de turno, pero el cliente se sentirá especial de todos modos, y quienes le rodean también verán que lo es. En Estados Unidos, estos símbolos de estatus son especialmente populares, probablemente porque el país históricamente no ha tenido aristocracia. Un millonario de Wall Street confiesa que se llena de entusiasmo cuando los pilotos le reconocen (aunque a veces esto significa que le llevan hasta el avión en un Porsche especial, saltándose la cola donde esperan personas con niños e incluso militares), pero que la necesidad de mantener una conversación con los asistentes que tiene asignados (conductores, cajeros, azafatos, cuyo número a veces llega a una docena) a veces le resulta agotadora.

Por un servicio exclusivo, la gente sacrifica la comodidad. Cuando en 1985 se construía en Estados Unidos un estadio de hockey para el equipo New York Islanders, se planearon en él 24 palcos de lujo con dos filas de cuatro asientos cada una. Los clientes ricos alquilaron por adelantado estos apartamentos deportivos, pese al precio: más de 6000 dólares por una plaza para toda la temporada, o 50 000 dólares por el palco entero. Pero cuando llegó el momento de entregar el estadio, resultó que era imposible meter cuatro asientos en la segunda fila: solo cabían tres. En lugar de disculparse con los clientes, la compañía colocó simplemente los cuatro asientos traseros en el fondo del palco. Según su lógica, los VIP de todos modos no iban a alinear las sillas como en las gradas. Y en efecto: no llegó ni una sola queja; los espectadores estaban más ocupados pidiendo gambas al palco que viendo el partido. A menudo la vista desde el palco es peor que desde las gradas, pero eso tampoco incomoda a nadie. El economista Fred Hirsch llamaba «posicionales» a estos bienes y servicios: sitúan al comprador como una persona de alto estatus. Además, los bienes posicionales más caros pueden ser de peor calidad que los análogos baratos, pero eso no afecta en nada a su deseabilidad.

Sin embargo, esto sí afecta a la satisfacción de los clientes corrientes. Como los estadios ahora se componen de palcos privados y bares caros, se ha resentido la conexión de los aficionados con los jugadores. Las salidas por las que los aficionados al béisbol podían llegar al campo para pedir autógrafos a las estrellas están ahora bloqueadas; por otro lado, los deportistas antes del partido suelen ser conducidos al campo a través de las salas VIP, lo que permite a los clientes ricos darle una palmada en el hombro a su jugador favorito. Pero los adultos, al menos, pueden contener el resentimiento ante esa desigualdad social: ¿cómo explicarle a un niño en Disneyland que otros padres, más ricos, pueden saltarse la cola de la atracción más popular usando el pase exclusivo FastPass?

La economía del cordón de terciopelo penetra también en el sector público, con consecuencias lamentables. En muchas ciudades de Estados Unidos, los conductores de turismos pueden, previo pago adicional, circular por el carril reservado para autobuses; los críticos llaman con sorna a este espacio «carril Lexus». Cuando esta iniciativa se puso en marcha en Seattle, el número de accidentes aumentó un 55%. O otro ejemplo: en la rica Boston hay muchos médicos de altísimo nivel (la ciudad es especialmente famosa por su cardiología), pero el paciente cardíaco debe esperar de media 45 días antes de ser atendido. Para muchos enfermos de bajos ingresos, esto puede suponer una sentencia de muerte, mientras que las personas ricas simplemente acuden a médicos que prestan servicios médicos «llave en mano».

Los alumnos de último curso y los estudiantes son quienes más sufren. Como se sabe, formar parte del equipo deportivo del instituto da grandes posibilidades de acceder a la universidad mediante las cuotas correspondientes. Pero en los últimos años en Estados Unidos se ha implantado el sistema de pay-to-play: para participar en una actividad deportiva escolar hay que pagar, a veces hasta 600 dólares por semestre. Amy Glenn, que enseña atletismo, cuenta que tiene que pagar 425 dólares para entrenar a sus propios hijos. Al mismo tiempo, la competencia para entrar en las mejores instituciones educativas de «el país de la igualdad de oportunidades» es monstruosamente alta, pero los herederos ricos tienen todas las posibilidades de ingresar sin recurrir a sobornos. La empresa IvyWise, en Manhattan, es formalmente una firma que ofrece asesoramiento privado a los aspirantes. En realidad, se distingue de otras firmas similares tanto por su precio (hasta 150 000 dólares por cliente) como por su catálogo de servicios.

Por ejemplo, a los consultores corrientes se les prohíbe poner en contacto a los clientes con la administración de las universidades. IvyWise capta y contrata a miembros de comisiones de admisión del mismo modo que los contratistas privados contratan a antiguos empleados del Pentágono. La firma descubre que en la universidad, por ejemplo, faltan poetas talentosos, y enseña al estudiante cómo, en el tiempo que le queda, labrarse una «carrera» poética publicando sus poemas en revistas. Los consultores ensayan entrevistas con representantes de otras culturas: cuando un aspirante latinoamericano adinerado, al responder a una pregunta sobre las dificultades de su vida, contó cómo había aceptado que había estrellado su Porsche en carreras callejeras, le explicaron que en Estados Unidos importan otros valores (al menos en teoría). Un tercio de los clientes de IvyWise ingresa en Harvard; entre el resto de aspirantes, solo entra el 4,7%.

Dirigir un negocio de «cordón de terciopelo» es más sencillo. Si ganas solo 10 dólares con cada pasajero de avión, necesitarás miles de clientes para hacerte rico. Pero si obtienes 1000 dólares de beneficio por cada cliente, bastarán un par de aviones. Sin embargo, esto no significa que las empresas igualitarias no puedan liderar en beneficios: Starbucks, Target y Best Buy no tienen niveles de servicio diferentes para distintos monederos, pero siguen siendo algunas de las empresas más exitosas de Estados Unidos. Un barista puede perfectamente recordar tu nombre y atenderte con una sonrisa, incluso si pides el café más barato. Aun así, esto no impide que otras empresas sigan arrebatando las migajas de comodidad a los clientes sencillos para satisfacer a los «no sencillos»: piense en las filas de segunda clase de los aviones, apretadas como sardinas en lata para hacer sitio a la clase business.

Algunos empresarios ven en esto un peligro. En el pasado, cuando el abismo entre ricos y pobres se volvía demasiado ancho, las revoluciones no se hacían esperar. Uno de los primeros inversores de Amazon, Nick Hanauer, creó el centro de análisis Civic Ventures, cuyo objetivo es encontrar caminos para igualar a los consumidores. «Si la economía sigue avanzando en la dirección actual, estamos perdidos. No será un sistema capitalista, sino feudal. No se pueden romper las normas que unen a la sociedad y seguir viviendo en un Estado democrático», opina. Y es verdad: cuanto menos te cruzas con representantes de otra clase social, más fácil es demonizarlos. Cuando los CEO influyentes, los miembros del parlamento y los lobistas no tienen ningún contacto con la gente de la calle, pasando de la limusina al vuelo chárter, esquivando los atascos en helicóptero con el servicio Blade y consultando a médicos de élite, no se plantean la necesidad de mejorar el sistema sanitario y el transporte público. Y cuando sufre el espacio público, sufre también la propia república: pues res publica significa «cosa pública».

Marina Moynihan, TK Media