Comment les marques gagnent des millions en divisant leurs clients en castes — et pourquoi c'est mauvais

« L'économie du videur » est très lucrative et très dangereuse.

Les éditions Doubleday ont publié le livre du reporter économique du New York Times Nelson Schwartz, The Velvet Rope Economy: How Inequality Became Big Business (« L'Économie du cordon de velours : comment l'inégalité est devenue un grand business »). Il explique comment des entreprises, de Disney à United Airlines, mettent l'accent sur les clients VIP au détriment de tous les autres, et comment cela nuit non seulement aux clients lésés, mais aussi à la société dans son ensemble. Nous résumons les principales thèses de cette parution.

L'économie du videur n'est pas nouvelle. Son principe consiste à offrir un service de luxe aux clients riches, en comptant sur leur fidélité, et à placer les moins fortunés dans des conditions délibérément incommodes, pour les inciter à payer. Dès les années 1800, sur les chemins de fer français, les voyageurs de troisième classe voyageaient à ciel ouvert : les transporteurs ne mettaient pas de toit sur les wagons, afin de motiver les gens à économiser pour acheter des billets de deuxième classe. En revanche, le confort de la première classe était parfois superflu. L'économiste Jules Dupuy écrivait : « En privant les pauvres de ce dont ils ont besoin, les compagnies donnent aux riches beaucoup trop. » Au XXIe siècle, cette approche des affaires a pénétré presque tous les domaines.

L'idée n'est pas de proposer un produit unique. Non, les clients aux portefeuilles d'épaisseur différente obtiennent le même bien ou service, mais avec un niveau de service absolument différent. La start-up LaneOne, lancée en 2018, aide par exemple les personnes aisées à obtenir les meilleures places à un concert, à s'y rendre en limousine et à entrer par une entrée séparée, sans faire la queue. Au final, le client écoute la même musique que le spectateur de la fan-zone, mais leur expérience sera très différente. C'est ce que l'économiste Edward Chamberlin appelait la différenciation des produits : il n'est pas nécessaire de changer le produit que vous vendez, il suffit de modifier son emballage, ainsi que la manière, le moment et la quantité dans lesquels il est vendu.

« La ségrégation de classe pousse les gens à viser plus haut », estime avec optimisme Alex Dichter, associé senior de McKinsey. Des marques d'élite comme Hermès créent des vêtements que peu de gens peuvent s'offrir, mais beaucoup aimeraient posséder le sac tant convoité. L'économiste Thorstein Veblen appelait cela la consommation ostentatoire : l'achat de biens coûteux signale que l'on appartient à la haute société, même si, en réalité, on est sur le point d'être déclaré en faillite. À l'époque élisabéthaine, il était interdit au peuple de porter de la pourpre, mais il s'en servait parfois pour doubler les vêtements, afin de montrer qu'il pouvait se le permettre. « L'économie du videur » joue sur ce désir et pousse les gens qui ne peuvent voyager qu'en troisième classe à débourser chaque année une somme rondelette pour la première, avec champagne et homard.

Mais, avec le profit, les risques grandissent aussi. Lorsqu'une compagnie américaine a décidé de faire passer les passagers par la classe affaires pour atteindre la queue de l'avion, elle a constaté que les cas d'incidents en vol avaient doublé. Les passagers ordinaires n'appréciaient pas la « consommation ostentatoire » de leurs riches voisins de vol. Apparemment, c'était aussi une expérience désagréable pour l'élite : après que les autres passagers avaient traversé leur cabine, le risque d'épisodes de colère chez les clients VIP augmentait de 12 fois ! Et imaginez ce que ressentirait un patient de l'hôpital de Stanford en apprenant que la couverture rouge d'un autre malade est censée signaler discrètement à l'infirmière qu'il s'agit d'une personne importante nécessitant une attention prioritaire, alors que c'est une pratique bien réelle.

L'envie est le moteur de cette économie. Mais pas n'importe quelle envie. En 2009, le chercheur néerlandais Niels van de Ven a mené une expérience : il montrait à des sujets des vidéos d'étudiants avec de nouveaux iPhone, qui n'étaient pas encore devenus d'usage courant. Lorsqu'on disait à la personne que l'étudiant avait gagné son smartphone lui-même, elle éprouvait une « envie blanche » : elle comprenait que le jeune homme de la vidéo méritait ce jouet et ne demandait qu'à s'en acheter un. Mais lorsqu'on disait au sujet que l'iPhone était un cadeau d'un père riche, le résultat était une « envie noire » : une attitude négative envers le héros de la vidéo et le désir d'acheter un téléphone… mais d'une autre marque. Le détenteur de la nouveauté ressent-il lui-même un malaise à faire envie aux autres ? Les scientifiques ont observé comment l'acheteur réagit aux situations où il se retrouve dans le rôle de VIP : par exemple, lorsqu'on le fait passer devant la file d'attente à la caisse. Ils ont constaté que les plus satisfaits étaient ceux pour qui quatre paramètres étaient respectés : le passage prioritaire était inattendu, justifié, visible pour les autres et leur faisait une forte impression.

C'est ainsi qu'ont vu le jour les programmes de fidélité : mélangez l'envie blanche avec un élément de surprise, une récompense justifiée, un luxe visible et un malaise pour l'entourage. En 1981, la compagnie American Airlines a lancé son premier programme pour passagers réguliers, AAdvantage. Mais ce qui était au départ un moyen d'attirer des clients de la classe moyenne, qui collectionnaient les coupons de réduction, s'est vite transformé en avantages réservés aux riches. Premièrement, les compagnies aériennes récompensent de plus en plus les passagers non pas pour les kilomètres parcourus, mais pour les sommes dépensées, de sorte que, sur certaines lignes bon marché, les clients réguliers n'obtiennent rien. Deuxièmement, le big data permet d'analyser de plus en plus précisément quels clients rapportent le plus d'argent à l'entreprise, si bien que le transporteur peut désormais se concentrer non plus sur les 20 % de passagers les plus riches, mais sur 10 %, voire 1 %. En 2017, United a introduit une application pour les stewards indiquant où sont assis les passagers les plus « prestigieux » : ils peuvent ainsi leur accorder davantage d'attention personnalisée.

Dégrader le service pour les moins aisés est une pratique courante. Beaucoup de clients de banques pensent encore que, s'ils écoutent de la musique pendant dix minutes en attendant que le service client décroche, c'est que toutes les lignes sont occupées. En réalité, il s'avère souvent que la banque estime simplement faible la CLV de l'appelant (customer lifetime value, valeur vie client). Il s'agit du bénéfice que l'entreprise tire de toute la durée de sa collaboration avec le client, et plus ce bénéfice est élevé, meilleur sera le service. Ayant reconnu à votre numéro de téléphone un déposant à CLV élevée, la banque peut non seulement répondre instantanément à l'appel, mais aussi vous transférer vers le meilleur conseiller. Comme le disait Gary Loveman, cadre supérieur du groupe hôtelier Harrah's, « Dieu a peut-être dit que tous les hommes sont créés égaux, mais il ne voulait certainement pas dire que tous les clients sont égaux ».

Dans l'économie du videur, les bonus « soft » comptent. Contrairement aux bonus « hard », qui offrent au client un avantage concret (un vol gratuit ou un accès aux coulisses d'un concert), ils créent surtout une atmosphère, celle d'une fête. Les bonus soft, ce sont les passagers enregistrés à un comptoir séparé, qui reçoivent une étiquette de bagage inhabituelle, tandis que les pilotes viennent à leur rencontre et les appellent par leur nom. Les services passagers les plus élitistes, comme ConciergeKey d'American Airlines, réunissent tout cela. Un bagage à la belle étiquette ne sera pas enregistré en priorité, mais le client se sentira tout de même privilégié, et les autres verront aussi qu'il est spécial. Aux États-Unis, ces symboles de statut sont particulièrement populaires, sans doute parce que le pays n'a historiquement pas eu d'aristocratie. Un millionnaire de Wall Street avoue qu'il est ravi lorsque les pilotes le reconnaissent (même si cela signifie parfois qu'on l'amène jusqu'à l'avion dans une Porsche spéciale, en contournant la file où attendent des familles avec enfants et même des militaires), mais que la nécessité de soutenir la conversation avec les assistants qui lui sont attachés, chauffeurs, caissiers, stewards, dont le nombre atteint parfois une douzaine, le fatigue parfois.

Pour un service exclusif, les gens sacrifient leur confort. Lorsqu'en 1985 on construisait aux États-Unis un stade de hockey pour l'équipe « New York Islanders », on y prévoyait 24 loges de luxe avec deux rangées de quatre sièges. Les clients fortunés ont loué ces appartements sportifs à l'avance, malgré le prix : plus de 6 000 $ par place pour toute la saison, ou 50 000 $ pour la loge entière. Mais à l'approche de la mise en service du stade, il s'est avéré qu'il était impossible de loger quatre sièges dans la deuxième rangée : il n'y en avait que trois. Au lieu de s'excuser auprès des clients, la compagnie a simplement disposé les quatre fauteuils arrière au fond de la loge. Selon leur logique, les personnalités VIP n'allaient de toute façon pas aligner les sièges comme dans les tribunes. Et de fait : aucune plainte n'a été déposée, les spectateurs étant plus occupés à commander des crevettes dans la loge qu'à regarder le match. Souvent, la vue depuis la loge est pire que depuis les gradins, mais cela ne gêne personne non plus. L'économiste Fred Hirsch appelait ces biens et services « positionnels » : ils positionnent l'acheteur comme une personne au statut élevé. Or, les biens positionnels les plus chers peuvent être de moindre qualité que des équivalents bon marché, sans que cela n'affecte leur désirabilité.

Cela influe pourtant sur la satisfaction des clients ordinaires. Parce que les stades se composent désormais de loges privées et de bars coûteux, le lien entre les supporters et les joueurs s'est affaibli. Les sorties par lesquelles les amateurs de baseball pouvaient rejoindre le terrain pour obtenir des autographes des stars sont désormais fermées ; en revanche, on fait souvent passer les sportifs sur le terrain avant le match par les salons VIP, permettant aux clients riches de taper amicalement sur l'épaule de leur joueur préféré. Mais les adultes peuvent au moins contenir leur rancune face à une telle stratification sociale : comment expliquer à un enfant à Disneyland que d'autres parents, plus riches, peuvent contourner la file d'attente pour le manège le plus populaire grâce au pass élitiste FastPass ?

L'économie du videur gagne aussi le secteur public, avec des conséquences fâcheuses. Dans de nombreuses villes américaines, les conducteurs de voitures particulières peuvent, moyennant un supplément, emprunter la voie réservée aux bus, et les critiques appellent ironiquement cet espace « la voie des Lexus ». Lorsque cette initiative a été lancée à Seattle, le nombre d'accidents a augmenté de 55 %. Ou encore un autre exemple : à Boston, ville riche, les médecins hautement qualifiés abondent (la ville est particulièrement réputée pour sa cardiologie), mais un patient cardiaque doit en moyenne attendre 45 jours avant d'être pris en charge. Pour de nombreux malades aux faibles revenus, cela peut être une condamnation à mort, tandis que les riches s'adressent simplement aux médecins proposant des soins « clés en main ».

Les lycéens et les étudiants en souffrent particulièrement. Comme on le sait, être membre d'une équipe sportive scolaire donne de bonnes chances d'admission dans un collège selon les quotas correspondants. Mais ces dernières années, un système pay-to-play se développe aux États-Unis : pour pratiquer un sport au lycée, il faut payer, parfois jusqu'à 600 $ par semestre. Amy Glenn, qui enseigne l'athlétisme, raconte qu'elle doit payer 425 $ pour entraîner ses propres enfants. Pourtant, la concurrence pour entrer dans les meilleurs établissements du « pays de l'égalité des chances » est monstrueuse, mais les héritiers riches ont toutes les chances d'être admis sans recourir à des pots-de-vin. La société IvyWise, à Manhattan, est officiellement un cabinet de conseil privé pour les candidats à l'admission. En réalité, elle se distingue des autres cabinets similaires par son prix (jusqu'à 150 000 dollars par client) et par la liste de ses services.

Par exemple, il est interdit aux consultants ordinaires de mettre leurs clients en relation avec l'administration des universités. IvyWise débauche et recrute des membres des commissions d'admission, de la même façon que les sous-traitants privés recrutent d'anciens employés du Pentagone. La société découvre par exemple qu'il manque de jeunes poètes talentueux dans un collège, et forme alors un écolier à se constituer, dans le temps qui reste, une « carrière » poétique en publiant ses poèmes dans des revues. Les consultants font répéter les entretiens avec des représentants d'autres cultures : lorsqu'un candidat latino-américain aisé, interrogé sur les difficultés de sa vie, a raconté comment il avait accepté d'avoir brisé sa Porsche lors de courses de rue, on lui a expliqué qu'aux États-Unis d'autres valeurs comptaient (du moins en théorie). Un tiers des clients d'IvyWise entrent à Harvard ; parmi les autres candidats, seuls 4,7 % sont admis.

Gérer une entreprise fondée sur le videur est plus simple. Si vous ne gagnez que 10 $ par passager dans un avion, il vous faudra des milliers de clients pour devenir riche. Mais si vous gagnez 1 000 $ de bénéfice par client, quelques avions suffisent. Cela ne signifie pas pour autant que les entreprises égalitaires ne peuvent pas être leaders en termes de profits : Starbucks, Target et Best Buy n'ont pas de niveaux de service différents selon les portefeuilles, mais restent parmi les entreprises les plus prospères des États-Unis. Un barista peut parfaitement se souvenir de votre prénom et vous servir avec le sourire, même si vous commandez le café le moins cher. Cela n'empêche toutefois pas d'autres sociétés de continuer à grignoter les miettes de confort des clients ordinaires pour satisfaire les « exigeants » : rappelez-vous les rangées de deuxième classe dans les avions, serrées comme des sardines en boîte, pour dégager de la place à la classe affaires.

Certains hommes d'affaires y voient un danger. Par le passé, lorsque le fossé entre riches et pauvres devenait trop large, les révolutions ne tardaient pas. Nick Hanauer, l'un des premiers investisseurs d'Amazon, a créé le centre d'analyse Civic Ventures, destiné à trouver des moyens d'égaliser les consommateurs. « Si l'économie continue dans la direction actuelle, c'est la fin. Ce ne sera plus un système capitaliste, mais féodal. On ne peut pas rompre les normes qui lient la société et prétendre vivre dans un État démocratique », affirme-t-il. Et il a raison : moins vous rencontrez des représentants d'une autre classe sociale, plus il est facile de les diaboliser. Lorsque des PDG influents, des parlementaires et des lobbyistes ne croisent jamais les gens de la rue, passant de la limousine au vol charter, évitant les embouteillages en hélicoptère grâce au service Blade et consultant des médecins d'élite, ils ne songent pas à la nécessité d'améliorer le système de santé et les transports publics. Et quand l'espace public souffre, c'est la république elle-même qui souffre : car res publica signifie « la chose publique ».

Marina Moynihan, TK Media